企业绩效管理有什么方法

企业的绩效管理也是需要方法的，企业的绩效管理一般采用什么方法呢?小编为你带来了“企业绩效管理方法”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

企业五种绩效管理的方法

绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。如何实施绩效管理，不同的专家有不同的看法。具体到一个企业，因自身情况的不同，每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色。

随着企业管理水平的不断提高，以前常用的仅仅考核员工“德能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。虽然每个企业采用的绩效管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的绩效管理工具主要有以下几种：

1、目标管理法(MBO)

目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为：

(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。

(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。

(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。

(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。

目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。

2、360度考核

为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。

大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。

实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此，采用这种方法投入的时间较多，费用也较高。同时，在选择考核主体时，应注意选择真正与被考核人相关的人员，并注重对他们的培训，避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。

3、关键绩效指标法(KPI)

关键绩效指标(KPI- Key PerformanceIndicators)是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析，可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的绩效指标。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标时，应把握以下几点：

(1)把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以全局的观点思考问题;

(2)指标一般应比较稳定，如果业务流程基本不变，则关键绩效指标也不应有较大的变动;

(3)关键指标应当简单明了，容易被执行者理解和接受。

(4)应符合“SMART”原则，即

“S”(Specific) 指目标要具体;

“M”(Measurable)指目标要量化，这样才能够衡量;

“A”(Attainable)指制定的目标通过努力能够实现;

“R”(Relevant) 指目标要与员工岗位业务相关;

“T”(Time-bound)指完成目标要有具体的时间限制。

KPI通过与MBO、BSC、EVA等绩效管理方法结合，可以组成不同的绩效管理体系，目前在很多企业内得到了很好地运用。

4、平衡记分卡(BSC)

1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了哈佛大学教授罗伯特卡普兰(RobertS。 Kaplan)与戴维诺顿(David P。 Norton)关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》，标志着平衡计分卡的正式诞生。

在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。《哈佛商业评论》在庆祝自己80周年生日的时候，评选出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。

根据Gartner Group(盖洛普) 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M。 Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。与此同时，世界500强中有80%的企业在应用平衡计分卡。

平衡计分卡是一套能使公司高层快速而全面的考察企业业绩的指标体系。作为一种战略绩效管理及评价工具，平衡计分卡主要从四个重要方面来衡量企业，它包含了财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如客户满意度、内部流程以及组织的学习与发展能力等运营指标，对财务指标进行了补充。

平衡计分卡方法有以下的优点：

1、克服财务评估方法的短期行为;

2、使整个组织行动一致，服务于战略目标;

3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动;

4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解;

5、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养;

6、实现组织长远发展;

7、通过实施平衡计分卡，提高组织整体管理水平;

平衡计分卡进入中国是这两年的事，目前在管理学界、企业界非常火爆。据笔者调查了解，很多企业都在推行平衡计分卡，但真正掌握平衡计分卡精髓并取得成功的企业并不多，这说明仍需我们管理专家、企业家们做进一步的探索和研究。

5、EVA价值管理

EVA经济增加值(EconomicValueAdded)是业绩度量指标，与大多数其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了给企业带来利润的所有资金成本。基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，就是为企业创造价值。

在进行业绩评价时，若不考虑权益资本费用，就不能真实地反映出资本的运营效率和企业为股东所创造财富的多少。因此，只有在业绩评价中充分考虑企业所用的全部资本费用，才能真实地反映出企业的资本保值增值情况和其所创造的财富。EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益(Residualincome)。

它反映的是企业税后营业净利润与全部投入资本成本之间的差额，是对真正“经济”利润的评价。如果税后净利润大于全部资本成本，EVA为正值，说明企业为股东创造了价值，增加了股东财富;反之，则表明造成了股东财富的损失。

EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了中间过程指标可能造成的管理上的误导。EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将企业的目标分解到基层。

但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素(IPF-IndependentPerformance Factor)，类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人力资源等不直接创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内员工间的奖金分配。

基于财务的EVA绩效管理对公司内部的财务体系提出了非常高的要求，所以，对财务分析系统不很完善、财务数据难以达到可供分析判断的需求的企业，实行时需要加以具体调整。

提升企业绩效管理效果的方法

年人力资源管理七大新趋势(穆胜)

趋势一：内部市场化势不可挡，结算成为“胜负手”。

趋势二：项目制成为柔性组织转型的最佳载体，“双线管理”仍然是最大问题。

除了内部市场化，项目制是最好的办法。简单来说，项目制就是根据外部用户(如用户的产品定制化需求)和内部用户(如公司高层分解下来的战略)输出的需求包，从企业内部的各个部门组织人员组成项目组进行承接的柔性组织模式。

项目制有几大好处：

一是直接承接一级目标，没有目标逐级下沉中的耗散。原来，在逐级下沉的过程中，目标被层层损耗，最后公司绩效不佳却找不到任何人为失败负责。现在，所有的目标直接切分到项目里，项目牵头人是终极责任的承担者。我在辅导企业时，会建议他们与项目牵头人进行对赌，这更增加了他们的动力。

二是项目成员来自各个部门，可以直接调配各类资源。原来，要调动各个部门的资源，需要做大量的跨部门沟通，部门墙会形成巨大的内耗。现在，进入项目组的成员为了获得项目绩效，将负责协调自己所在部门的资源，而部门对于业务的支持直接由支持项目的力度(派出人员、参与项目次数、在项目时间、实际绩效等)决定，各方的利益趋于一致。中兴通讯全球HRD曾力先生在一次与我的交流中感叹，“只有项目制才能打穿部门墙”，我非常赞同。

三是项目都是有产出的，可以直接针对项目产出配置激励额度。坚持做项目制的企业认为：“企业的财务绩效都来自于项目而不是行政管理”。这是很明显的观点，正是因为如此，我们才可以根据绩效的产出来确定应该给予项目何种程度的激励。即使是针对非财务绩效，企业也可以想想，自己愿意付多少钱去外部购买这种服务，以此作为激励额度的参照系。

实际上，项目制就是一种合伙人制的变种。所有人的激励都来自项目的收益，而大家的分配原则是按照各自可能对项目产生的贡献分配股份。当然，也有的项目制会按照项目中大家的表现调整具体分配额度。

项目是流程的载体，用项目来支撑流程是最高效的。在这个方面，中兴通讯和华为都是最佳实践的代表，中兴通讯有HPPD和LTC，华为有IPD、LTC和MM，所以他们才能代表中国站在世界的顶峰。据我的观察，在这类企业里，项目和流程都是大于部门的。事实上，部门相当于是一艘艘航母，而员工则是一架架的战机，部门只是他们停靠的地方，作战的战场在空中，也就是项目里。中兴通讯将年定为项目年，我有预感，他们会进一步强化项目，弱化部门。

另外，也有的企业用项目来寻找“街头智慧”，如任何人都可以发起企业内部的“微创新”。这种模式是项目制的试水，绝对是可以尝试的。但问题在于，员工在进入项目后，依然会存在本部门的“双头管理”，项目有可能被“虚化”为形式。还有个典型的问题是，当员工兴致勃勃地发起了项目，他突然发现很多的资源还是调动不了，自己的想法无法落地，自然是备受挫折。所以，如果选择做项目制，寻找“街头智慧”只是个Demo，一定要快速、稳健地推进到“实化”的程度，项目一定要成为企业运行业务的主要载体。

趋势三：企业呼唤创客，千金难买良将，“人才折腾体系”呼之欲出，培训功能快速迭代。

趋势四：商业模式变革挑战企业执行力，员工急需“使能器”配置。

趋势五：数据化人力资源管理浪潮袭来，倒逼HR用“运营思维”提升人力资源效能。

我一直警告HR们，除了王林、李一等“大仙”的专业外，所有具备技术刚性的专业都是能够数据化的，只有数据才是专业的度量。HR们显然认可这一观点，从年GHR《用数据驱动人力资源效能提升(点击链接可了解详情)》公开课的火爆程度就可窥出端倪。但让人有些遗憾的是，HR在学习这门课程时大多还是在做“人力资源管理+数据化”，而非“数据化+人力资源管理”。前者是把数据化作为工具来显化人力资源管理的“成绩”或“预警”人力资源管理风险。这大大降低了数据化武器的威力。

事实上，数据化人力资源管理是全面的革命，要求HR们把所有的业务都“数据化”，并基于数据来指导运营。这和HR们传统的玩法完全是两个概念，有点像互联网企业里的“运营”，完全是基于数据来设置策略，影响业务。举例来说，我要支持一项业务，一定会首先关注这个业务的目标是什么。如果是财务指标，那么，究竟是营收、成本、还是利润?如果是成本，那么，究竟应该控制什么成本?如果是控制人工成本，究竟应该是控制人工成本单价，还是人员数量……所有的决策都应该基于数据的支持，数据是HR们佐证自己观点的唯一证据。有意思的是，好多位VP、COO、甚至CEO都报名参加了GHR的数据化人力资源管理课程，他们都是培训时的活跃分子，似乎总能从课程里听到比HR更多的干货(至少从他们给我的反馈中能感觉到)。

还有一个数据化人力资源管理被高频提及的原因。在组织转型中，企业会向经营体下沉三权(财权、人权、事权)，但在下定决心之前却始终会存在一个顾虑：三权下沉后，企业就变成了一个纯的财务投资者，除了员工有银股投入之外，基本上无法进行任何的“风控”。即使与经营体的经营者进行对赌，企业依然是风险的最大承担者。

企业的经营结果是滞后的，那么，如何确保对于企业的经营过程进行适时监控呢?通过数据化人力资源管理的方法计算人力资源效能成了一个最佳选择。在这个人力资本时代，人作为生产要素的效率最能够及时反映企业的经营状况。所以，我在为企业设计组织转型方案时，通常会要求总部同时做人力资源效能监控，这样才能最大程度减少财务投资的风险。

趋势六：HR们遭遇跨界打劫，能力急需全面升级，“泛HR”开始出现。

趋势七：三支柱开始崩塌，BP拉动COE趋势明显，SSC开始外置。

尤里奇的三支柱模型曾经将备受争议的人力资源管理从火坑里拯救了出来。但当查兰提出“是时候分拆人力资源部门了”的观点，尤里奇的三支柱模型似乎并不能解这个围。原因很简单，时代变了!

在工业经济时代，COE的存在更像是一个权力机构，不断出台政策来“定调子”。但在互联网时代，COE如果还用这种模式运作，BP就相当于是一个派出的特务机构，人力资源职能根本无法与业务共舞。其实，COE本来就是一个权力机构式的存在，在它之下，BP又怎么可能主导业务，除非企业转换三支柱的模式。所以，我非常赞同我的朋友、苏宁CHO孟祥胜先生的一句话：以前是COE推动BP，而现在需要BP来拉动COE。苏宁正是这样一种理念的践行者，他们的COE全是打散了下沉到业务单元去的，几个总监级别(副总之下的一个级别)的HR全都是在业务单元里担任大BP，完全是业务导向。

我曾经预言，COE以后会是“小机构”，几个数据分析师加上一个信息系统(不是单独的人力资源信息系统，而是企业一体化的信息系统)就能够满足需求。他们要“上天”，做守夜人政府制定内部市场规则，做全能政府通过干预市场打造组织能力，做平台资源(资源池)的建设者。这种模式下，COE不需要事无巨细进行“管控”，而是抓大放小进行“支持”。

三支柱的崩塌还在于SSC的变化，SSC负责“走流程”，为员工提供相关服务。传统的模式中，这个机构是要被放在企业内部的，但是，互联网将若干程序化的事宜变得异常简单，为什么不会出现一类互联网产品来满足这个用户群的需要呢?我看到的现状是，已经有不少互联网创业者盯上这个领域了。事实上，“纷享销客”这样的外部APP能够介入企业的内部管理，SSC的业务也一定会被互联网闯来的“野蛮人”接管，这只是时间问题。

互联网已经改写了商业的底层逻辑，要打破的不仅仅是外部商业模式、战略的经典，更是内部管理的经典，而人力资源管理自然是首当其冲。清醒一点的HR早就知道有这个劫数。严格意义上说，上述的大多企业的实践只是试水和探索，上述的趋势一定会成为主流。

好戏，才刚刚开始。

作者：穆胜，GHR专家委员会执行主席，北京大学光华管理学院工商管理博士后

企业绩效管理方法相关